É comum ouvir empresários e gestores dizerem: “aqui somos uma família”. A frase parece positiva. Transmite proximidade, confiança, pertencimento e cuidado com as pessoas.
Mas será que uma empresa deve realmente funcionar como uma família?
Uma reflexão recente de Reed Hastings, cofundador da Netflix, recoloca essa questão no debate. A origem dessa visão está em um dos períodos mais difíceis da história da empresa. Em 2001, após o estouro da bolha da internet, a Netflix enfrentou dificuldades financeiras e precisou reduzir aproximadamente um terço de sua equipe. Anos depois, Hastings passou a utilizar aquela experiência para explicar uma das ideias centrais da cultura organizacional da companhia: uma empresa deveria se parecer mais com uma equipe esportiva de alto desempenho do que com uma família.
A lógica é desconfortável, mas interessante para quem estuda Administração.
Em uma família, o vínculo tende a existir independentemente do desempenho. Uma empresa, por outro lado, possui objetivos, clientes, custos, responsabilidades e resultados que precisam ser alcançados. Pessoas são fundamentais para uma organização, mas isso não elimina a necessidade de desempenho, competência e responsabilidade.
Como administrador, considero que o problema não está em construir relações humanas dentro das empresas. Muito pelo contrário. Respeito, confiança, diálogo, reconhecimento e um ambiente saudável são fundamentais para qualquer organização que pretenda prosperar.
O equívoco começa quando confundimos humanização com ausência de cobrança.
Uma boa organização precisa deixar claro o que espera das pessoas, oferecer condições para que elas desempenhem bem suas funções, desenvolver competências, dar feedback e reconhecer resultados. Mas também precisa enfrentar situações em que o desempenho permanece abaixo do necessário.
Isso vale especialmente para pequenas empresas.
Em muitos pequenos negócios brasileiros, relações profissionais acabam se misturando com amizade, parentesco ou vínculos pessoais. O empresário sabe que determinada função não está sendo bem executada, mas evita conversar. Adia uma decisão, tolera repetidamente resultados insuficientes e, muitas vezes, transfere a carga de trabalho para aqueles que entregam mais.
Nesse momento, o problema deixa de ser apenas de uma pessoa. Torna-se um problema de gestão.
Entretanto, a metáfora da equipe esportiva também exige cuidado. Buscar alto desempenho não significa transformar pessoas em peças descartáveis nem justificar demissões constantes. Uma organização saudável não deveria escolher entre resultado ou pessoas. O verdadeiro desafio da gestão é construir resultados por meio das pessoas, com critérios claros, responsabilidade e respeito.
Talvez, portanto, a melhor pergunta não seja se uma empresa deve ser uma família ou um time.
A pergunta é:
Sua empresa consegue cuidar das pessoas sem deixar de cobrar resultados?
Empresas precisam de relações humanas fortes. Precisam de confiança. Precisam de pessoas que desejem permanecer e crescer dentro delas.
Mas também precisam lembrar por que existem.
Acolher pessoas faz parte de uma boa gestão. Desenvolvê-las também. Cobrar desempenho, quando necessário, igualmente.
Esse equilíbrio talvez seja uma das tarefas mais difíceis de quem administra.
Fonte da pauta: Fortune, por Preston Fore, repercutida pelo InfoMoney em 19 de agosto de 2026. (Aqui)
A experiência relatada por Hastings sobre a redução da equipe em 2001 e a posterior construção da filosofia de “time, não família” também é abordada em No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, de Reed Hastings e Erin Meyer.
Prof. Dr. Rubens Savaris Leal - Coordenador do Projeto NAF UFRR / Coordenador Grupo Interdisciplinar de Negócios Amazônicos - GINA CNPQ
